Paulina Rojas M. · Bitácora de experiencia
¿Mucho desorden? Prueba ordenar como recorrido, arriba a la derecha.
BX · CX · EX · UX
Hola, soy Paulina
Diseño experiencias y escribo sobre lo que aprendo.
Una bitácora sobre marcas, servicios, equipos y pantallas: lo que entiendo, lo que observo y lo que practico.
¿Volviste? Qué bueno verte de nuevo.
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La bitácora · 9 piezas
Tres maneras de mirar
Cada pieza dice desde dónde hablo. Así sabes cuándo explico, cuándo comento y cuándo opino desde mi oficio.
1Entender
Explico con autores.
Conceptos y herramientas, explicados con claridad y citando a quienes los crearon.
- Recorrido TX
- Herramientas
- Lecturas
2Observar
Comento como usuaria.
Experiencias que vivo como clienta, leídas con ojo de diseñadora y desde afuera.
- Físicas
- Digitales
- Marcas que sigo
3Practicar
Hablo desde mi oficio.
Lo que hago y enseño. Aquí opino con más confianza, porque viene de la práctica.
- Desde el aula
- Proyectos
- Notas
Sobre mí
Soy Paulina Rojas Macchiavello, diseñadora y profesora de Diseño de Experiencia. Me interesa cómo una promesa de marca se convierte, o no, en algo que una persona vive de verdad.
Esta bitácora es mi forma de aprender en público. Donde tengo práctica, opino. Donde estoy aprendiendo, comparto preguntas.
Diseñadora de Espacios y Objetos · Magíster en Brand Management · Diplomado en Total Experience Management, 2026
Borrador: ajusta este texto a cómo te quieres presentar.
Entender · Observar · Practicar ·Entender · Observar · Practicar ·Entender · Observar · Practicar ·Entender · Observar · Practicar ·
Compré un iPhone en una de las grandes multitiendas durante el Cyber. Iba a retirarlo en tienda, pero me ofrecieron despacho a domicilio al día siguiente. Me pareció perfecto. Fue el inicio de una semana larga.
El recorrido
| Día | Qué pasó | Cómo lo viví |
|---|
| Lunes | Compro y acepto el despacho para el día siguiente. | 😊Contenta. Una buena oferta. |
| Martes, 17:00 | Me avisan que el pedido no llegará: el camión fue asaltado. Puedo reagendar para mañana. | 😕Mala suerte, pero me dan una salida. Reagendo. |
| Miércoles | Llega una notificación: el conductor tiene mi celular. Después, nada. Pasan tres, cuatro horas. | 🤔Primero tranquila, después rara. |
| Miércoles a viernes | El sitio sigue diciendo que el conductor lo tiene. No hay teléfono con personas, solo una grabación que me manda al sitio o a WhatsApp. En WhatsApp abro un caso tras otro. | 😩Atrapada en un círculo. |
| Viernes, tarde | El conserje me avisa que el celular está en conserjería. Sin aviso previo. | 😮💨Alivio, pero sin cierre. Nadie dio la cara. |
Antes de lo que falló, lo justo: hubo cosas que funcionaron. Me ofrecieron un despacho más rápido que el retiro que yo había elegido, me avisaron del asalto el mismo día y me dejaron reagendar. El problema empezó cuando el pedido salió a reparto y desapareció del radar.
Lo que más me llamó la atención
Tenía que contarlo todo de nuevo, cada vez. En cada conversación de WhatsApp volvía a dar mi número de orden, mi nombre, mi RUT y mi dirección. Escribía siempre desde el mismo número, con una compra registrada. Matthew Dixon y su equipo estudiaron qué hace que una experiencia de servicio se sienta pesada, y repetir la información está entre lo que más esfuerzo le cuesta al cliente (Dixon, Toman y DeLisi, 2013).
Quien me atendía no tenía la información. La respuesta era siempre la misma: "esa información la maneja otra área, solo puedo generar una alerta". Nunca supe qué área era. Lynn Shostack propuso en 1984 el service blueprint para mostrar lo que el cliente ve y lo que pasa detrás, separados por una "línea de visibilidad" (Shostack, 1984). Desde mi lado, esa línea parecía una pared: la persona que me hablaba estaba tan a oscuras como yo.
El caso se cerraba sin resolverse. "Si no tienes más dudas, voy a cerrar esta conversación". Yo tenía dudas, y lo decía. Igual se cerraba, y llegaba una encuesta de satisfacción. Esa encuesta medía una conversación, no si mi problema estaba resuelto. En algún momento las encuestas dejaron de llegar. No sé por qué, pero la coincidencia no ayudó.
El tono no calzaba con el momento. Mientras yo reclamaba, recibía "Paulina, muchas gracias por elegirnos" con caritas felices y corazones. El Nielsen Norman Group describe el tono de una marca en cuatro dimensiones, de serio a divertido y de formal a casual, y advierte que el tono correcto depende de la situación (Moran, 2016). Un mensaje alegre en medio de un problema se siente como no ser escuchada.
Cómo lo rediseñaría
No conozco cómo funciona esta multitienda por dentro, así que esto no es una receta para ella. Es un ejercicio de diseño: si me tocara rediseñar este recorrido, probaría cuatro cosas.
- Avisar antes de que el cliente pregunte. Cuando un despacho se sale del plan, un mensaje con lo que se sabe y cuándo habrá novedades. Aunque la noticia no sea buena, el silencio es peor.
- Una sola historia del caso. Que quien atiende vea el pedido, las conversaciones anteriores y el estado en logística. Así nadie cuenta todo de nuevo y "otra área" deja de ser un misterio.
- Una salida concreta cuando algo falla. Por ejemplo, ofrecer el retiro en una tienda cercana, y cerrar el caso solo cuando el producto está en manos del cliente. La encuesta, después.
- Un tono que acompañe el momento. En un reclamo, menos corazones y más claridad: qué pasó, qué vamos a hacer y cuándo.
Lo que me llevo
Lo más duro fue sentir que, si yo no insistía, nadie me decía nada. Pero lo que me llevo es otra cosa: la experiencia no se juega solo en el chat o en la pantalla, sino en lo que está detrás. Si logística y atención no se hablan, el cliente queda en medio. Es el mejor ejemplo que tengo para explicar por qué un journey map necesita su blueprint.
Cómo leer esta pieza: es mi experiencia como clienta, contada desde afuera. No describe procesos internos de la empresa.
Fuentes
- Dixon, M., Toman, N. y DeLisi, R. (2013). The Effortless Experience. Portfolio.
- Shostack, G. L. (1984). Designing Services That Deliver. Harvard Business Review, 62(1).
- Moran, K. (2016). The Four Dimensions of Tone of Voice. Nielsen Norman Group.
Compré un vestido online para un evento. Se estaba cumpliendo el plazo de entrega y no llegaba, así que escribí para preguntar. Me respondían que estaban en la segunda búsqueda, después en la tercera, "para que no lo pases mal". Yo ya lo estaba pasando mal.
El último día, a última hora, me dijeron la verdad: no tenían stock. Me habían vendido algo que no podían entregar.
Dos frases que lo resumen
- "Nos íbamos a comunicar contigo". Pero yo era la que se estaba comunicando. Si no hubiera insistido durante tres días, me habría enterado todavía más tarde.
- "Puedes ir a la tienda a ver otro vestido". Sin descuento, sin beneficio, sin ayuda para buscar. La alternativa era recuperar mi dinero.
Lo que más me llamó la atención
La solución no respondía a lo que yo necesitaba. Clayton Christensen y sus colegas proponen mirar el "trabajo" que una persona quiere resolver cuando compra algo (Christensen et al., 2016). Mi trabajo no era tener un vestido de esa marca. Era llegar vestida a un evento en dos días. Devolverme la plata resolvía el problema de la tienda, no el mío.
El costo de su error lo pagué yo. Para ir a la tienda tuve que pedir horas en el trabajo, pagar bencina y estacionamiento. Y lo más caro fue el tiempo: avisarme el último día me dejó casi sin margen para buscar otra opción.
Un error bien manejado pudo ser una buena historia. Hay una idea conocida como la paradoja de la recuperación del servicio: un cliente cuyo problema se resuelve bien puede terminar más satisfecho que si nunca hubiera tenido el problema (McCollough y Bharadwaj, 1992). Un aviso temprano, una persona que me ayudara a elegir otro vestido o un gesto por la molestia habrían cambiado cómo recuerdo a esa marca.
Cómo lo rediseñaría
No sé cómo gestiona su inventario esta tienda, así que esto es un ejercicio de diseño, no una receta. Si me tocara rediseñar este momento, probaría tres cosas.
- Avisar apenas se sabe. Si el producto no está, decirlo el primer día y no el último. Cada día de silencio le quita margen al cliente para buscar otra salida.
- Preguntar para qué es. Una pregunta simple, como "¿lo necesitas para una fecha?", cambia la solución: proponer modelos parecidos disponibles, apartarlos en tienda o enviarlos con prioridad.
- Compensar el esfuerzo, no solo devolver el dinero. Un descuento, un despacho sin costo o alguien que espere al cliente en tienda con opciones listas.
Lo que me llevo
Hay que decirlo: cada vez que escribí, me respondieron. Y un error de stock le puede pasar a cualquier tienda. Lo que define la experiencia es lo que pasa después. Me quedo con una pregunta que me sirve para cualquier proyecto: ¿estamos resolviendo el problema de la empresa o el de la persona?
Cómo leer esta pieza: es mi experiencia como clienta, contada desde afuera. No describe procesos internos de la tienda.
Fuentes
- Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K. y Duncan, D. S. (2016). Know Your Customers' "Jobs to Be Done". Harvard Business Review, 94(9).
- McCollough, M. A. y Bharadwaj, S. G. (1992). The recovery paradox: an examination of customer satisfaction in relation to disconfirmation, service quality, and attribution based theories. AMA Marketing Theory and Applications, vol. 3.
Cuando pienso en una experiencia que me haya sorprendido para bien, me cuesta. Y no es porque todo me salga mal. Es al revés: compro en Mercado Libre, pido el supermercado por Uber, uso apps casi todos los días, y en general funcionan bien. Tan bien que no las registro como "buenas experiencias". Son, simplemente, lo que espero.
Hoy la línea base es que todo salga bien. Solo valoramos lo extraordinario, o notamos cuando algo falla.
Lo que dice la teoría
Lo que hoy sorprende, mañana se exige. En los años 80, Noriaki Kano propuso un modelo que separa los atributos de un producto en básicos, de desempeño y atractivos. Los básicos no generan satisfacción cuando están, pero sí mucha molestia cuando faltan. Los atractivos sorprenden, pero con el tiempo se vuelven básicos (Kano et al., 1984). Seguir un pedido en tiempo real alguna vez fue un "wow". Hoy es lo mínimo.
No hace falta deslumbrar, hace falta no cansar. Matthew Dixon y su equipo encontraron que la lealtad depende menos de sorprender al cliente y más de reducir el esfuerzo que tiene que hacer (Dixon, Freeman y Toman, 2010). Las apps que mencioné no me sorprenden, pero vuelvo a ellas porque no me cuestan.
El buen diseño no llama la atención. Dieter Rams lo dejó en uno de sus diez principios del buen diseño: el buen diseño es discreto. Está al servicio de la persona, no al revés.
Lo que me llevo
Las dos experiencias malas que conté antes son, en el fondo, la otra cara de esta. Lo que me faltó en la multitienda, saber dónde estaba mi pedido, es justo lo que en otras apps ni siquiera noto. Lo invisible se vuelve visible el día que falta.
Como diseñadora, eso me deja dos ideas:
- Diseñar bien muchas veces significa que nadie lo note. No es falta de impacto, es la señal de que funciona.
- Vale la pena mirar también lo que funciona. Desarmar una experiencia que anda bien enseña tanto como desarmar una que falla, porque muestra lo que alguien resolvió para que yo no tuviera que pensarlo.
Quizás la mejor experiencia no es la que recuerdo, sino la que nunca tuve que recordar.
Fuentes
- Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F. y Tsuji, S. (1984). Attractive quality and must-be quality. Journal of the Japanese Society for Quality Control, 14(2).
- Dixon, M., Freeman, K. y Toman, N. (2010). Stop Trying to Delight Your Customers. Harvard Business Review, 88(7/8).
- Rams, D. Diez principios del buen diseño (formulados hacia fines de los años 70).
Lo que veo, semestre tras semestre
Les pido que salgan a observar un servicio. Vuelven y me dicen: "El problema es este, y hay que hacer esto otro". Todavía no hay entrevistas, ni blueprint, ni ningún tipo de investigación. Pero la solución ya está.
Y desde ahí, todo el proceso se acomoda a esa idea. Las preguntas de la entrevista buscan confirmarla. El journey se dibuja para que calce. En vez de dejar que el proceso muestre cuál es la mejor solución, el proceso termina justificando la que ya tenían.
Hay algo curioso en esto. Las personas suelen conocer muy bien su problema, aunque no sepan cuál es la solución. Los estudiantes, en cambio, llegan con la solución y sin haber escuchado el problema.
Por qué pasa (y no es culpa de nadie)
Los diseñadores pensamos en soluciones. Bryan Lawson hizo un experimento con estudiantes de arquitectura y de ciencias frente al mismo problema. Los científicos primero intentaban entender las reglas del problema; los arquitectos probaban soluciones y aprendían del resultado (Lawson, 1979). Pensar en soluciones es parte de nuestro oficio. El problema aparece cuando la primera idea se vuelve la única.
Buscamos lo que confirma lo que ya creemos. Es el sesgo de confirmación: le damos más peso a lo que respalda nuestra idea y pasamos por alto lo que la contradice (Nickerson, 1998). Con una solución en la cabeza, cualquier entrevista parece darnos la razón.
El proceso tiene dos momentos, y se saltan el primero. El Doble Diamante del Design Council propone abrir y cerrar dos veces: primero para entender el problema y decidir cuál resolver, después para explorar y elegir soluciones (Design Council, 2005). Quien llega con la solución empieza directo en el segundo diamante.
Lo que ayuda
- Resistir la tentación, sin perder la idea. Cuando una solución aparece demasiado pronto, se escribe y se deja a un lado. Así queda la tranquilidad de que no se va a olvidar, y la cabeza queda libre para investigar. Al final se vuelve a ella y se compara: ¿es coherente con lo que mostró el proceso?
- Preguntar por qué, una y otra vez. ¿Por qué la persona hace lo que hace? ¿Y por qué eso? Es la lógica de los "cinco porqués" que Taiichi Ohno usaba en Toyota para llegar a la causa de un problema (Ohno, 1988). Muchas veces la solución es más simple de lo que creíamos, y aparece cuando entendemos de verdad qué hay detrás.
- Separar lo que vi de lo que creo. En la observación, una columna para los hechos y otra para las interpretaciones.
- Preguntar por lo que la persona hizo, no por lo que haría. "Cuéntame la última vez que…" trae experiencias reales; "¿usarías esto?" trae respuestas amables.
Lo que me llevo
Uri Levine, cofundador de Waze, lo resumió en el título de su libro: hay que enamorarse del problema, no de la solución (Levine, 2023). Cuando un estudiante logra soltar su primera idea, algo cambia: empieza a escuchar. Y ese momento, cuando el proceso le muestra algo que no esperaba, es de las mejores partes de enseñar diseño.
Fuentes
- Lawson, B. (1979). Cognitive strategies in architectural design. Ergonomics, 22(1).
- Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of General Psychology, 2(2).
- Design Council (2005). The Double Diamond. Londres: Design Council.
- Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.
- Levine, U. (2023). Fall in Love with the Problem, Not the Solution. Matt Holt Books.
Lo que veo
El pensamiento lineal es el camino más fácil: un problema, la solución más obvia, la que ya hemos visto, la que todos hacen. Lo veo en mis estudiantes y me pasa a mí también. Pensar cruzando ideas, áreas o referentes cuesta, pero es ahí donde aparece lo nuevo.
El ejercicio
El año pasado, en una evaluación, cada grupo sacó al azar una marca y un público, y tenía que diseñar una experiencia que los uniera. A veces calzaba. Otras veces no tenía nada que ver.
A un grupo le tocó diseñar Twitch para adultos mayores. Les costó mucho, porque es una marca pensada para un público joven. Pero en vez de quedarse en la marca, partieron por las personas. Descubrieron que muchos adultos mayores necesitan conversar y expresarse, y que a varios les cuesta salir de la casa porque se sienten inseguros o solos. Twitch podía ser un lugar para conectar con otros desde sus propios intereses.
Y encontraron algo más. El tono irreverente de Twitch calzaba con algo muy propio de los abuelos: muchas veces no tienen filtro. La plataforma les daba un espacio para decir lo que quisieran, a su manera.
Hubo otros cruces igual de extraños:
- Twitter para adultos mayores: un lugar fácil para descargarse y reclamar, también sin filtro.
- Waze en un museo para niños: la lógica de navegación de Waze para recorrer el museo.
- Instagram para un hospital y Notion en un festival de música, entre otros.
No todos funcionaron igual de bien. Pero en casi todos pasó lo mismo: para que el cruce tuviera sentido, primero tenían que entender quién era el usuario y qué necesidad u oportunidad podía abrir la marca.
Por qué funciona
Salir del camino lógico. Edward de Bono llamó pensamiento lateral a la forma de generar ideas saliendo de la secuencia lógica habitual. Una de sus técnicas es introducir un estímulo al azar y forzar la conexión con el problema (de Bono, 1970). El sorteo de marca y público funciona igual.
Unir mundos que no se tocan. Arthur Koestler llamó bisociación al acto creativo de conectar dos marcos de referencia que normalmente no se encuentran (Koestler, 1964). Muchas innovaciones nacen de ese cruce.
Buscar respuestas en otras industrias. En el diseño centrado en las personas se usa la inspiración análoga: mirar cómo otro rubro, muy distinto, resuelve una necesidad parecida (IDEO.org, 2015).
Cómo lo llevo a la práctica
- Forzar cruces. Marca con público, servicio con contexto, problema con una industria al azar.
- Buscar referentes lejos. Antes de mirar a la competencia, preguntar: ¿quién más resuelve esta misma necesidad, en algo que no tiene nada que ver?
- Aceptar que no todo cruce funciona. El valor no está en que cada combinación salga bien, sino en que obliga a pensar desde otro lugar.
Lo que me llevo
Cuando todos miran el mismo problema desde el mismo lugar, llegan a la misma solución. Cruzar cosas que no tienen nada que ver es incómodo, pero abre espacios que el camino lineal no muestra. Y conversa con la pieza anterior: primero entender bien el porqué, después atreverse a buscar la respuesta lejos.
Fuentes
- de Bono, E. (1970). Lateral Thinking: Creativity Step by Step. Harper & Row.
- Koestler, A. (1964). The Act of Creation. Hutchinson.
- IDEO.org (2015). The Field Guide to Human-Centered Design. IDEO.org.
Por qué lo hice
Me presentaba como diseñadora de experiencia, pero lo sabía más desde la práctica que desde la teoría. Necesitaba saber si lo que estaba haciendo estaba bien.
También tenía un sesgo. Para mí, la experiencia era diseño, y no entendía por qué tantas otras disciplinas hablaban de ella como propia. Y quería conocer a otras personas que trabajan en experiencia dentro de las empresas, no solo a diseñadores y agencias.
Total Experience es un concepto que la consultora Gartner popularizó en 2020: unir la experiencia del cliente, la del colaborador, la del usuario y la de los distintos canales en una sola estrategia (Gartner, 2020). Justo lo contrario de mirar cada parte por separado.
Lo que más me movió
Diseño de servicios. Al principio me pregunté si debía irme hacia lo más comercial, hacia las métricas y la gestión de clientes. Pero cuando llegué a la parte más empática, la de entender a la persona más allá del cliente, algo hizo clic. Entendí por qué había estudiado diseño.
La experiencia del colaborador. No la tenía en el mapa. Me sorprendió lo humana que es. Siempre tuve un interés por la psicología y me gusta leer a las personas, así que descubrir un área del diseño tan cerca de eso me motivó mucho. Sé que en la práctica, dentro de una empresa, no es simple. Pero la mirada me quedó.
Lo que no esperaba
La amplitud. Pasamos de fórmulas y métricas a prototipos de aplicaciones con inteligencia artificial. Salí con una visión de la experiencia mucho más completa de lo que imaginaba.
También tuvo su costo. El primero fue el cansancio de equilibrar la vida personal, el trabajo y el estudio al mismo tiempo. El segundo fue una doble preparación, sobre todo en métricas. Hoy la inteligencia artificial puede calcular casi cualquier cosa, pero yo quería entender qué significa cada fórmula y cada número. Al principio fue abrumador. Hoy lo agradezco mucho, y terminé más contenta de lo que esperaba.
Lo que hago distinto
- Estoy rediseñando mi curso de Diseño de Experiencia, ampliando lo que entendemos por experiencia.
- Uso herramientas que conocía pero no aplicaba. El journey map y el blueprint hoy me sirven como estructura para pensar cualquier servicio.
- Miro distinto mi propia área. En mi mundo, muchas veces llamamos experiencia a llevar la marca al espacio: wayfinding, mobiliario, recorridos físicos. Eso es parte de la experiencia, pero solo una parte.
- Miro distinto mis propias experiencias. Las dos malas experiencias que conté en esta bitácora me molestaron más que antes, porque ahora entiendo cómo se gestiona un cliente por dentro: los canales, las métricas, lo que debería conectarse.
Lo que me llevo
Fui a buscar una validación y encontré algo mejor. No se trataba de confirmar que yo tenía razón, sino de descubrir que la experiencia es más grande de lo que yo creía. Y que hay muchos más caminos para trabajarla de los que veía desde el diseño. Esta bitácora es uno de ellos.
Fuentes
- Gartner (2020). Gartner Top Strategic Technology Trends for 2021. Gartner, Inc.
- Diplomado en Total Experience Management (2026).
Durante años, cada una de esas partes se trabajó por separado: marketing se ocupaba de la marca, servicio al cliente de los reclamos, recursos humanos de los equipos y tecnología de las apps. El cliente, en cambio, vive todo junto. Para él es una sola experiencia.
De ahí nace la idea de Total Experience, que la consultora Gartner popularizó en 2020: conectar esas experiencias en vez de gestionarlas como islas (Gartner, 2020).
De dónde viene
La idea de que las experiencias tienen valor propio no es nueva. En 1998, Joseph Pine y James Gilmore plantearon que la economía estaba pasando de vender productos y servicios a vender experiencias memorables (Pine y Gilmore, 1998). Desde entonces, cada capa fue desarrollando sus propias herramientas.
Las cuatro capas
| Capa | La pregunta que responde | Un autor para partir |
|---|
| Marca (BX) | ¿Qué promete la marca y cómo se siente cumplirlo? | Schmitt (1999), marketing experiencial |
| Cliente (CX) | ¿Cómo vive la persona todo el recorrido con la organización? | Lemon y Verhoef (2016), el recorrido del cliente |
| Colaborador (EX) | ¿Cómo viven su trabajo quienes entregan la experiencia? | Morgan (2017), experiencia del colaborador |
| Digital (UX) | ¿Qué tan fácil y útil es usar el producto o la pantalla? | Norman y Nielsen, definición de experiencia de usuario |
Sobre este orden: la definición original de Gartner habla de experiencia del cliente, del colaborador, del usuario y multiexperiencia (los distintos canales). Ordenarla en estas cuatro capas, sumando la marca, es la forma en que lo trabajamos en el Diplomado en Total Experience Management que cursé, y la que uso en mis clases.
¿Y dónde queda el diseño?
No es una quinta capa. El diseño es la forma de trabajar que atraviesa las cuatro: investigar a las personas, mapear lo que viven, idear, prototipar y probar. Sirve igual para una promesa de marca, un recorrido de cliente, el primer día de un colaborador o una pantalla.
Marca
Cliente
Colaborador
Digital
Diseño · investigar → mapear → idear → prototipar → probar
Por eso, en mis clases, el proceso de diseño va primero y las capas después: una vez que sabes diseñar un recorrido, puedes aplicarlo a cualquiera de ellas.
Donde se cruzan
Lo interesante de Total Experience no está en cada capa, sino en los cruces. Un ejemplo que viví, y que cuento en esta bitácora: compré un celular en una gran multitienda y tardó cinco días en llegar.
- Marca: de una multitienda grande uno espera, como mínimo, confianza.
- Digital: la app decía que el conductor tenía mi celular, y no cambió en tres días.
- Colaborador: quien me atendía no tenía acceso a la información de logística.
- Cliente: yo, en medio, repitiendo mis datos una y otra vez.
Cada capa por separado podía estar "bien". Juntas, fallaron.
Hay una relación que se estudia hace décadas: la cadena de servicio y utilidad. Propone que la satisfacción de los colaboradores influye en la calidad del servicio, y esa calidad, en la lealtad de los clientes (Heskett et al., 1994). Dicho simple: la experiencia que recibe un cliente rara vez es mejor que la experiencia de quien se la entrega.
Por qué importa para quienes diseñamos
No se trata de que un diseñador maneje las cuatro capas a la vez. Se trata de no diseñar una sola sin mirar las otras. Antes de proponer una pantalla, un espacio o una campaña, vale la pena preguntarse: ¿qué promete la marca aquí?, ¿quién lo va a entregar? y ¿cómo lo vive la persona de principio a fin?
Fuentes
- Gartner (2020). Gartner Top Strategic Technology Trends for 2021. Gartner, Inc.
- Pine, B. J. y Gilmore, J. H. (1998). Welcome to the Experience Economy. Harvard Business Review, 76(4).
- Schmitt, B. (1999). Experiential Marketing. Free Press.
- Lemon, K. N. y Verhoef, P. C. (2016). Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey. Journal of Marketing, 80(6).
- Morgan, J. (2017). The Employee Experience Advantage. Wiley.
- Norman, D. y Nielsen, J. The Definition of User Experience (UX). Nielsen Norman Group.
- Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E. y Schlesinger, L. A. (1994). Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2).
Sirve paraVer el recorrido completo y elegir dónde intervenir
Necesitas antesEntrevistas u observación real
TiempoUn taller de 2 a 3 horas
De dónde viene
El journey map no tiene un único inventor. Nace de la práctica del diseño de servicios y del marketing de servicios, y se popularizó con libros como This is Service Design Thinking de Marc Stickdorn y Jakob Schneider (2010). Jim Kalbach, en Mapping Experiences, lo ubica dentro de una familia de "diagramas de alineamiento", junto al service blueprint y otros mapas (Kalbach, 2016).
Cuándo usarlo
- Cuando el problema cruza varias áreas y nadie ve el recorrido completo.
- Para alinear a un equipo sobre lo que vive realmente el cliente.
- Para decidir qué momento rediseñar primero.
No lo uses como primer paso. Si todavía no has hablado con personas reales, lo que necesitas es investigar, no mapear.
Cómo hacerlo
- Elige una persona y un objetivo. Un tipo de cliente concreto intentando lograr una cosa concreta: "recibir en casa un celular comprado online", no "la experiencia de compra".
- Define las etapas con los verbos del cliente. Comprar, esperar, preguntar, recibir. No con los nombres de las áreas de la empresa.
- Llena las filas con evidencia. Acciones, puntos de contacto, pensamientos y emociones, cada uno respaldado por algo que escuchaste u observaste.
- Dibuja la curva emocional. Te muestra de un vistazo dónde están los momentos críticos.
- Marca las oportunidades al final. Primero entender, después proponer.
Un ejemplo
Así se vería, simplificado, el recorrido de la compra del celular que cuento en esta bitácora. Toca cada etapa para ver qué pasa en ella.
BienMal
Momento crítico
- Lo que hago
- Punto de contacto
- Lo que siento
- Oportunidad
La curva baja en "preguntar". Ahí está el momento crítico, y ahí vale la pena intervenir primero.
El error más común
Llenar el mapa en una reunión con lo que el equipo cree que siente el cliente. Sin entrevistas, no es un journey: es una suposición dibujada.
Fuentes
- Stickdorn, M. y Schneider, J. (2010). This is Service Design Thinking. BIS Publishers.
- Kalbach, J. (2016). Mapping Experiences. O'Reilly.
De dónde viene esto
Creo que buscar el porqué me viene, en parte, del diseño. Nos forman para no quedarnos en la superficie: preguntar por qué la persona hace lo que hace, qué hay detrás, qué necesita de verdad. En esta misma bitácora escribí que hay que preguntar por qué una y otra vez antes de saltar a la solución.
Pero me quedé pensando en la otra mitad. Entender por qué alguien se siente como se siente no cambia nada por sí solo. Después del porqué hay que volver con otra pregunta: ¿y ahora qué hago con esto? ¿Cómo hago que la persona confíe? ¿Que no le duela la espalda? ¿Que resuelva lo que vino a resolver? No me contradigo: el porqué abre, pero no cierra.
Dónde me pierdo
Lo admito: soy buena para los insights, e incluso para declarar soluciones. Lo que me cuesta es el cómo, la ejecución.
Y me cuesta más en un lugar específico: la forma. Cuando tengo que diseñar acciones, procesos o un recorrido, el cómo me sale con más naturalidad. Pero cuando tengo que traducirlo en un objeto o un espacio, en morfología, ergonomía y materialidad, ahí me cuesta mucho más. Y me pierdo bastante.
Lo que dice la teoría
El proceso tiene dos mitades. El Doble Diamante del Design Council separa entender el problema de concretar la solución (Design Council, 2005). Mucho se habla de no saltarse el primer diamante. Menos se habla de lo difícil que es cerrar el segundo.
El porqué es el comienzo, no el final. Simon Sinek popularizó la idea de partir por el porqué, pero su círculo dorado sigue con el cómo y el qué (Sinek, 2009). Sin esas dos capas, el porqué queda como una buena intención.
Saber no es lo mismo que hacer. Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton llamaron "brecha entre saber y hacer" a lo que pasa en organizaciones que saben exactamente qué deberían hacer y no lo hacen (Pfeffer y Sutton, 2000). Creo que a las personas también nos pasa.
Lo que hago (y les pido a mis estudiantes)
- Pensar muchas soluciones, sin juzgarlas todavía. Directas e indirectas, todas apuntando al cómo, sin pensar aún en si son factibles. Si uno se pone trabas desde el principio, sobre todo en morfología, espacios u objetos, se bloquea.
- Anotar los atributos que la forma tiene que cumplir. Es la manera de traducir el lenguaje del insight al lenguaje de la forma. Por ejemplo, si buscamos que algo transmita confianza, ¿qué significa eso en términos de estabilidad, proporción o material?
- No perder el foco. Volver una y otra vez a la lista: ¿esta forma cumple lo que la persona necesitaba sentir?
También ayuda una pregunta que se usa mucho en diseño centrado en las personas: "¿Cómo podríamos…?". Convierte el insight en una invitación a idear (IDEO.org, 2015).
Lo que me llevo
No tengo esto resuelto, y quizás por eso quería escribirlo. El porqué me da claridad. El cómo me da trabajo. Pero darme cuenta de dónde me pierdo ya es parte del cómo.
Lo que sí sé es que el porqué no puede ser infinito. En investigación se habla de saturación: el momento en que seguir preguntando ya no trae nada nuevo (Glaser y Strauss, 1967). Quizás esa sea una buena señal para dejar de buscar el porqué y empezar a construir el cómo. Pero no siempre es tan claro, y por eso me quedo con una pregunta:
¿Hasta dónde buscamos el porqué, y en qué momento nos atrevemos a pasar al cómo?
Fuentes
- Design Council (2005). The Double Diamond. Londres: Design Council.
- Sinek, S. (2009). Start with Why. Portfolio.
- Pfeffer, J. y Sutton, R. I. (2000). The Knowing-Doing Gap. Harvard Business School Press.
- IDEO.org (2015). The Field Guide to Human-Centered Design. IDEO.org.
- Glaser, B. G. y Strauss, A. L. (1967). The Discovery of Grounded Theory. Aldine.